战略地图(Strategy Maps)

理论概述

1992年，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡。平衡计分卡的前提是要从一张干净的纸开始。根据对数百张记分卡的分析，卡普兰和诺顿发现有一些模式–在因果逻辑链中–将预期的战略与将导致战略结果的驱动因素联系起来。这些模式共同构成了一个框架，并以地图的形式表现出来。

战略地图（Kaplan & Norton, 2004）描述了将无形资产转化为有形客户和财务成果的过程。战略地图有助于组织以一种凝聚、综合和系统的方式看待其战略（图下）。

使用说明

战略图是描述战略目标和预期BSC四个角度中，每个角度贡献的通用架构。有了战略图和相应的带有绩效指标的BSC，管理层就有了一个管理组织实现预期战略成果的框架。它们有助于清晰地描绘组织内部的价值创造过程和无形资产的关键作用。卡普兰和诺顿认为，特别是在当今知识密集型经济中，这些无形资产是战略成功的最终驱动力。从 “学习与成长”的BSC角度来看，组织的 “内部流程”受到这些无形资产的强烈影响。如果不是由这些无形资产决定的话，那么这些无形资产又决定了组织如何实现顾客所要求的价值（”顾客”视角）。而组织能够如何匹配这些，当然也决定了组织的财务成果。这样一来，具有BSC四个视角的框架就为管理层提供了一个清晰易懂的概述，让他们知道如何推动一个战略走向成功。

战略图的另一个重要方面是，它们还能使战略更容易地转化为绩效目标。由于它们可以与相应的BSC结合起来，战略图甚至可以一直 “向下”传递到员工个人层面。这对于说服和激励员工为战略做出个人贡献是非常有用的。

实践方法

要建立一个战略地图，首先必须明确组织的预期战略。通常情况下，战略是以几个战略主题来表述的，如在部门或地区X中的增长、提高产品组Y的运营效率等，这些主题可以在战略图上绘制出来。大多数情况下，这些主题反映了组织内部需要做的事情。因此，它们符合BSC的 “内部流程”视角。由此，可以得出与其他视角的关系，确定其他视角的相关方面。从 “学习和成长”的角度开始，向 “顾客”的角度”建立”，最后是 “财务”的角度。从这个练习中，我们可以清楚地看到战略主题是如何推动客户和财务成果的。

从战略图中，就可以比较容易地建立相应的BSC。在因果关系练习的四个角度上，都可以得出绩效指标。其次，可以设定目标，这些目标既可行（因为你知道是什么影响了绩效），又有雄心（因为你仍然想实现你的战略）。然后，可以制定实现目标所需的举措。

当战略被制定为多个主题时，也可以相对容易地指定每个主题的责任，因为可以根据相应的BSC来监测进展。这样一来，就有了透明度，管理部门也可以承担责任。

总体评价

战略图可以极大地帮助描述预期的战略，因为它们在一页纸上描绘了战略。通过明确显示哪些驱动因素对战略的实现很重要，以及这些驱动因素之间的因果关系，它是沟通战略和有效管理战略实现的重要工具。另一个优点是可以将战略与BSC操作化，也可以指定战略的实际执行和实现的责任。

对战略地图的一个常见批评是，它们不过是将BSC的四个视角 “堆叠”起来。从视觉上看，它是这样的，但这忽略了使用四个不同视角之间的因果关系的优势。特别是，这些关系意味着，使用战略地图既能使战略得到很好的平衡，又能使战略得到坚实的操作。

另一方面，战略地图不能帮助你决定战略。尽管卡普兰和诺顿认为战略是一组可以明确和检验的假设，但战略地图不会为组织面临的挑战提供建议或解决方案。充其量，至少在理论上是这样，因为这并不是它们的初衷，战略地图可以帮助将这些建议或不同的战略（或不同的竞争性战略主题）操作化，以确定哪一个是最可行的（内部视角）和最有利的（外部视角）。