安索夫矩阵(Ansoff’s Matrix Product Market Grid)

理论概述

安索夫产品/市场格局为确定企业在市场上的战略发展范围和方向提供了一种逻辑方法。企业的战略发展包括两类相关的战略：组合战略和竞争战略。组合战略规定了企业每个产品/市场组合的目标。它指向地平线上的点。竞争性战略规定了达到这些目标的路线。
在安索夫产品/市场格局设定中，目标（组合战略）被引入选择增长向量，规定了未来最终的业务范围。增长向量用两个维度来表示：产品和市场（如图1）。

在后面的加强版中安索夫引入了地域增长向量，取代了他的产品/市场网格中的增长向量（如图2）。地域增长向量有三个维度，企业可以用这三个维度来界定其未来期望的业务范围。

• 市场需求：如对个人交通工具的需求或对放大电信号的需求。
• 产品/服务技术：如集成电路技术。
• 市场地域：如地区、民族或国家。

这三个维度共同构成一个立方体。它们为企业提供了多种组合和战略方向。极端的选择一方面是用现有的技术继续为现有地区服务以满足传统的需求，另一方面是用新的技术进入新的地区以满足新的需求。

使用说明

决定公司发展的方向和战略取决于若干因素，包括：所涉风险的程度、现有的产品和市场、组织是否希望开发新的或现有的产品或市场。为了系统地规划未来，管理者必须了解企业当前与期望地位之间的差距。安索夫产品/市场网格和安索夫立方体可以作为一个框架来确定企业发展的方向和机会。安索夫介绍了涵盖组合战略的四个组成部分，有助于明确未来期望的业务范围：

• 地域增长向量
• 竞争优势
• 协同作用
• 战略灵活性

地域增长矢量可以用安索夫立方体来确定，将当前的业务范围与未来期望的业务范围联系起来。既要有竞争优势，才能使所选择的范围得以实现，又要能维持通往该范围的路线。竞争优势可以是任何东西，从核心竞争力或专利技术到为客户提供比竞争对手更好的售后服务。

作为第三个战略要素，安索夫建议考虑到公司各能力之间的协同作用。这不仅可以实现规模经济，还可以加强公司的竞争地位。
第四个，也是最后一个战略要素是战略灵活性。它的目的是最大限度地减少突发事件的影响，并力求摒弃一切不必要的 “压舱石”。
这四个组成部分是相互关联的。优化其中一个组成部分，很可能会压低公司在其他方面的表现。特别是，最大限度地提高协同效应很可能会降低灵活性。选择和平衡战略目标的过程是一个复杂的问题。

实践方法

为了在实践中使用产品/市场网格，一个组织必须首先评估其现有的产品-市场组合和相应的竞争优势水平。然后，必须选择其期望的未来业务范围作为安索夫立方体内的地理图形增长矢量。其次，要对所选范围和方向的可行性进行评估，分析企业发展的预期方向和程度与企业的独特竞争优势（核心竞争力）的结合。不仅要有能够实现所选范围的手段，这些手段还应该为企业提供可持续的竞争优势。然后，必须通过利用现有的突出能力（积极的协同战略）或通过发展或获得必要的能力（防御性协同战略）来寻找和/或创造协同效应。最后，必须实现战略灵活性。这可以通过公司地理范围、服务需求和技术技术的多样化在公司外部实现，这样任何一个战略业务领域的惊人变化都不会对公司的业绩产生严重的破坏性影响。另外，也可以通过将企业的活动建立在容易转移的资源和能力基础上来实现。

确定战略目标的一个捷径是根据三种原型公司的应变要求得出战略目标：

• 经营型公司会注重协同效应和相对狭窄的地理增长矢量。它的投资往往是不可逆的，有较长的准备时间，而且往往是在研究与开发（R&D）或实物资产上。它必须能够预测变化，并将做出错误决策的变化降到最低。协同效应往往会围绕核心竞争力产生。
• 一个集团化的公司会注重灵活性。它的战略不会有协同效应或地域增长矢量。相反，它将包括足够的灵活性，以保护其一个或多个子公司免受战略意外或环境中断的影响。
• 一个投资基金只能注重灵活性。它将拥有广泛分散的持股。这类公司很少有对个别行业的深入了解，使其能够寻求特定的竞争优势。事实上，这些 “纯形式 “的公司是不存在的。没有定型，因为有许多特征的影子。

协同公司有不同程度的整合：有些公司在某些部分充当集团的角色，而在其他部分则是协同的，有些投资公司确实对某些行业有专门的知识。每个公司都要确定自己的战略目标（投资组合战略）。其次，采取竞争战略，确定有特色的方法来成功实现战略组合策略中所选择的目标（前进的道路）。在原有产品/市场格局的基础上，确定了四种通用竞争战略：
市场渗透（当前产品/当前市场）–在现有市场上销售更多相同的产品和服务。这个增长向量表示通过增加当前产品/市场的市场份额来实现增长。

• 市场开发（现有产品/新市场）- 在新市场销售更多相同的产品和服务。
• 产品开发（新产品/现有市场）- 向现有市场销售新产品和服务。这个增长向量是指通过开发新产品来替代或补充现有产品的增长。
• 多样化（新产品/新市场）- 向新市场销售新产品和服务。

另外，根据新产品和新市场的 “不同 “程度，在多元化象限内还确定了各种更具体的增长向量。

• 纵向一体化：组织收购或进入供应商或客户的专业领域，以确保自身产品和服务的供应或使用。
• 横向多元化：将新的（技术上不相关的）产品引入现有市场。
• 集中式多元化：将与现有产品密切相关的新产品引入现有和/或新市场。
• 联合体多元化：将全新的、技术上不相关的产品引入新市场。

当然，条条大路通罗马。通用的竞争战略对于回答哪种竞争战略最有利的问题只能起到一点作用。每个公司都必须确定自己的战略目标(组合战略)和战略方向(竞争战略)。

总体评价

尽管年代久远，但安索夫的工作仍然有效，并在实践中被大量使用。虽然产品/市场网格主要是以其原始形式使用，但它仍然为描述产品/市场机会和战略选择提供了一个良好的框架。它构成了进一步探索和战略对话的良好基础。然而，具有开创性的是安索夫本人对自己工作的修正。他以20多年的经验为视角，得出结论：自己的、非常著名的产品/市场格局对现实的反映不够，他引入了不同的企业战略方法。重新审视安索夫的所有作品，可以清楚地看到，今天人们喜爱的一些管理工具都源于他的模型。